Performance Management (PM) steht für einen umfassenden Ansatz zur langfristigen Verbesserung der unternehmerischen Leistungserbringung. Heute können wir auf eine bald zehnjährige Historie zurückblicken, in der viele Unternehmen organisationsweit oder in Teilbereichen Initiativen und Maßnahmen ergriffen haben, um PM einzuführen und umzusetzen. Die vorliegende Studie untersucht, wie PM heute in den Unternehmen gelebt wird, wo die Schwachstellen liegen und wo Verbesserungsbedarf besteht. Dabei werden insbesondere diejenigen Themen adressiert, die bei Best-in-class-Unternehmen für ein nachhaltig erfolgreiches PM stehen.

1. Methodik und Prozesse der Unternehmens- und Bereichssteuerung
Die Unternehmenssteuerung erfolgt bei der großen Mehrzahl der untersuchten Unternehmen mit unterschiedlichen, nicht auf einander abgestimmten Steuerungsmethoden pro Organisationseinheit bzw. Führungsebene. Dies äußert sich insbesondere im Bereich der strategischen Steuerung. So erfolgt bei 69% der untersuchten Unternehmen keine regelmäßige Überwachung und durchgängige Steuerung der Strategie. Dem entspricht auch die Aussagekraft der zur Verfügung stehenden Steuerungsinformationen, die mehrheitlich (77%) ein retrospektives Bild der operativen Geschäftsentwicklung bieten, statt eine vorausschauende, frühindikatorische Steuerung zu ermöglichen.

2. Strategisches und operatives Reporting
42% der untersuchten Unternehmen verfügen über ein explizites strategisches Ziele- und Kennzahlenreporting, das ein gezieltes Strategiemanagement ermöglicht. Mehrheitlich (58%) werden strategische Reportinganforderungen aus dem bestehenden operativen Reporting extrahiert und manuell aufbereitet oder auch gar nicht bereitgestellt. Anders sieht es im Bereich des operativen Reportings aus. Dort wird die operative Leistungserbringung weitgehend (77%) als zufrieden stellend durch das bestehende Reporting unterstützt.

Bei einer näheren Betrachtung der Reportinginhalte wird deutlich, dass diese in erster Linie den Wünschen einzelner Anwender und nicht den Anforderungen an einen unternehmensübergreifenden Nutzen entsprechen. Dies liegt in der Regel daran, dass kein Prozess zur koordinierten und unternehmensweit abgestimmten Entwicklung von Reportinginhalten besteht. Stattdessen findet die Reportdefinition mehrheitlich (61%) auf Ad-hoc-Basis zwischen Anwendern und IT statt.

Die Datenqualität im Bereich des operativen Reportings hat sich überwiegend als zufrieden stellend herausgestellt (88%). Anders sieht es im Bereich des Strategiereportings aus, das noch weitgehend manuell mittels individueller Desktop-Lösungen erfolgt (69%). In beiden Reportingbereichen, dem strategischen wie auch dem operativen, wird der administrative Reportingaufwand bei der Mehrzahl der untersuchten Unternehmen jedoch als hoch bezeichnet. Vielfach wird die Ursache darin gesehen, dass die zugrunde liegenden Prozesse zur Planung und Umsetzung der Reportinganforderungen für verbesserungsbedürftig gehalten werden.

3. Strategische und operative Planung
Strategische Planung: 27% der untersuchten Unternehmen verfügen über eine unternehmensweite Planung von expliziten strategischen Zielen. Mehrheitlich (58%) werden strategische Ziele nur auf oberster Führungsebene oder in einzelnen Organisationseinheiten definiert. Entsprechend heterogen ist auch der Einsatz von individuellen, nicht integrierten Desktop-Lösungen zur systemtechnischen Planungsunterstützung (88%).

Absatz-/Umsatzplanung: Ein ähnliches Bild ergibt sich im Bereich der Absatz-/Umsatzplanung. So besteht auch hier aufgrund überwiegend individueller Desktop-Planungslösungen ein hoher Planungsaufwand (73%). Weitere Gründe für einen hohen Planungsaufwand können unter anderem auf die Kombination einer mehrheitlich hohen Planungsfrequenz (88%) mit einem geringen Integrationsgrad der Teilplanungsprozesse zurückgeführt werden (63%). Bemerkenswert ist, dass der Anteil derer, die von einem geringen Planungsaufwand sprechen (27%), annähernd dem Anteil der Anwender von Standardsoftware entspricht (31%).

4. Business Intelligence – Rolle und Organisation, Systeme und Applikationen
Seitens der Fachbereiche wird Business Intelligence überwiegend als "Reporting" (66%) verstanden. Bei einem nur relativ kleinen Anteil der untersuchten Unternehmen wird BI als "eine für den Unternehmenserfolg kritische Kompetenz" verstanden (19%). Was das Eigenbild des BI-Teams bezüglich der eigenen Rolle im Unternehmen betrifft, so stehen sich hier zwei eher konträre Ansichten gegenüber: Einerseits verstehen 47% der Befragten ihre aktuell gelebte Rolle als "eher reaktiver BI-Service-Provider" und 15% als "Cost Center". Dem gegenüber sehen sich 38% in einer Treiber-Rolle als "proaktiver BI-Service-Provider".

Dieses Rollenverständnis kann unter anderem als Ursache dafür gesehen werden, dass sich 60% der untersuchten Unternehmen nicht über die künftige BI-Entwicklung im eigenen Unternehmen im Klaren sind. Andererseits planen und koordinieren 40% der untersuchten Unternehmen die Entwicklung und Umsetzung künftiger BI-Themen auf Grundlage einer BI-Strategie.

Vielfach fehlen organisatorische Strukturen für eine wirkungsvolle und effiziente BI-Entwicklung. So sind bei 64% der untersuchten Unternehmen keine Prozesse definiert, die eine regelmäßige und strukturierte Kommunikation und Entwicklung von BI-Themen zwischen Fachbereichen und IT ermöglichen. Bemerkenswert ist jedoch, dass bereits vielfach Verantwortlichkeiten auf Seiten der Fachbereiche definiert sind (58%) bzw. deren Definition in Planung ist (27%).

Was Aufbau und Entwicklung der BI-Systemlandschaft betrifft, so ist dies bei der Mehrheit der untersuchten Unternehmen organisationsweit oder zumindest für Teilbereiche in einer klar definierten IT-Strategie (80%) geregelt. Auch die "Bauherrenkompetenz", also wer auf welchem System entwickeln darf, ist mehrheitlich klar definiert (76%), ebenso die Verwendung einheitlicher Entwicklungsrichtlinien (88%).

Bei der Untersuchung der bestehenden Kenntnisse seitens des Managements und der Anwender über Nutzen und Möglichkeiten von BI-Applikationen, stellen wir fest, dass derlei Kenntnisse mehrheitlich vorhanden sind (77%), sich diese allerdings erwartungsgemäß zu einem großen Teil auf die konkret angewandte Applikation beziehen. Bemerkenswert ist, dass bei 56% der untersuchten Unternehmen die IT ihre technischen BI-Kenntnisse als nicht ausreichend ansieht.

Fazit
Welche Schlüsse lassen sich aus den Erkenntnissen dieser Studie gewinnen? Zunächst wird deutlich, dass der Schwerpunkt der Performance-Management-Aktivitäten bislang überwiegend im Bereich der operativen Unternehmenssteuerung liegt. Hingegen sind strategische Steuerungsprozesse und -methoden bisher wenig oder nur auf oberster Managementebene adressiert worden. So besteht großer Handlungsbedarf im Hinblick auf eine konsistente strategische Zieldefinition und -planung und einen durchgehenden strategischen Controllingprozess.

Durch den stark gewachsenen Einsatz von Business-Intelligence-Anwendungen in den vergangenen Jahren ist zwar einerseits die Steuerungsunterstützung deutlich verbessert worden, andererseits hat sich aber das Aufwand-Nutzen-Verhältnis bei Reporting und Planung nicht immer optimal entwickelt. So bestehen vielfach hohe Reporting- und Planungsaufwände, die einen kosten- und prozesseffizienten BI-Einsatz beeinträchtigen. Darüber hinaus fehlt vielfach eine gezielte und auf einander abgestimmte Planung und Umsetzung von BI-Themen. Dadurch wird zwar in der Regel dem Nutzen der Einzelanwender Rechnung getragen, tendenziell jedoch nicht dem unternehmensweiten Nutzen.

Last but not least sind die organisatorischen Strukturen für ein nachhaltig Nutzen stiftendes und kosteneffizientes Performance Management vielfach nicht gewährleistet. So gilt es, klare Prozesse, Rollen und Verantwortlichkeiten zu definieren, die eine optimale Zusammenarbeit aller Beteiligten gewährleisten.

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